海尔的变革苦旅

海尔的变革苦旅海尔的变革苦旅2010年08月13日从从19981998年到现在，海尔就做了一件事年到现在，海尔就做了一件事————流程再造！流程再造！“让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。摸着石头下海摸着石头下海1998年，在外界看来，海尔销售一片红火，内部很多高管认为正过着好日子。但是张瑞敏却不这样认为。“海尔突然间长大了，但是衣服还是原来的衣服，它束缚住了海尔的发展，海尔内部问题非常严重。”他说。海尔原来引以为傲的“联合舰队”各自为战，库存和应收账款空前增大。而这时，海尔恰恰从多元化阶段向国际化迈进。国际化3条考核标准是：组织结构必须适应外部市场的变化、拥有全球化品牌、基于网络系统的营销战略。当很多同行还沉醉于价格战的兴奋中时，张瑞敏思考的首要问题是：如何进行企业再造进入这种入围赛？他坦言：“在很长的一段时间内，海尔像很多中国企业一样，成功主要取决于把握市场机会，这是一种机遇式的成功，就内部而言更